En usikker veibeskrivelse til fremtiden
Bloggposten er bare en enkel fortelling om hvordan vi i Q har forsøkt å håndtere vekst. Fortellingen har med inspirasjon fra historien om Kavli og noen råd om veksthåndtering fra Peter F. Drucker. Jeg håper du kan finne noe glede og inspirasjon ved å lese bloggposten, og send oss gjerne noen kommentarer eller refleksjoner.
Ostehandler Ole Kavli, Hollendergaten 16, Bergen
Olav Kavli fortalte selv at han allerede som gutt bar på en drøm om å komme ut i verden. 18 år gammel reiste han fra sitt hjem på Årø utenfor Molde for å ta handelsbrev i Bergen. Selv ikke snøstorm og mors formaninger om å vente til det verste været hadde lagt seg kunne stoppe utferdstrangen. Olav Kavli hadde ingenting som ventet på ham i Bergen. Ingen venner, ingen kontaktpersoner, ingen jobb og intet sted å bo.
Tre år etter at Olav Kavli ankom Bergen den 28. mars 1893 løste han handelsbrev. Det kostet 35 kroner og gjorde et betydelig innhogg i oppspart kapital. Allerede samme dagen meldte han virksomheten til handelsregisteret i Bergen. Sortimentet bestod av ulike oster og smør, foruten løk og kjøttvarer, med vekt på flesk, pølser og hermetikk. (Sakset fra boken: Kavli – et industrieventyr) Det var slik Olav Kavli startet sin blomstrende forretning, som nå har eksistert i mer enn 100 år.
Reklameplakat for osten Primula i 1924 til venstre og Kavli BaconOst relansert i 2015 til høyre
Er det ikke et slikt industrieventyr alle virksomheter søker? Å nå toppen og bli der “i all evighet”? Og det er jo nettopp disse robuste bedriftene landet har behov for; mer enn hastverksbedrifter som lever bare en kort periode. Klarer virksomheter som har levd en stund å holde på sin vitalitet gjennom ambisjon, forbedring, langsiktighet og samhandling, mener jeg det er det beste utgangspunkt for å drive vekst og nyskapning. Min mening er at det er denne typen virksomheter som burde motta innovasjonsmidler fra myndighetene, om målet er å få enda mer fart på Norge.
Morgendagen er beklageligvis ikke en forlengelse av i dag
Å tegne et bilde av fremtiden synes jeg er vanskelig. Alle organisasjoner lever i to tidsperioder, dagens og morgendagens. Morgendagen skapes i dag, i de fleste tilfeller irreversibelt. Problemet med dette er at morgendagen ikke er en forlengelse av i dag. Å tegne morgendagen er faktisk et spørsmål om å lære og å se – å se riktig – og det innebærer en god del mer enn å bruke øynene på dagens statistikk og trender.
Olav Kavli behersket “tegnekunsten” da han i 1924 oppfant verdens første holdbare smøreost. Et forretningskonsept som fortsatt lever, 91 år etter at Kavlis smøreost ble registrert.
Alle organisasjoner gjennomgår likevel stadier med tilvekst og tilbakegang, som begynner med fødselen og slutter med døden. Resonnementet høres riktig ut, men det er imidlertid feil. Virksomheter kan bli værende på, eller i nærheten av, høyden av sin vitalitet under en svært lang tid, kanskje i det uendelige? Organisasjoner kan til og med vende tilbake til toppen etter å ha befunnet seg i dyp nedgang. Det handler om å ta styring med vekst og tilbakegang. Hvordan? For eksempel da Kavli hadde sitt største gjennombrudd, ved oppfinnelsen av verdens første holdbare smøreost, gikk selskapet konkurs. Kavli ble reetablert det samme året, og har siden greid seg. Da selskapet igjen slet under nedgangskonjunkturen på 1930-tallet, greide det seg over kneiken. Hvordan? For det første satset Kavli på innovasjon: Selleriost, Baconost, Appetittost, Pultost, Tomatost og Rekeost. Kavli vant ganene til forbrukerne både hjemme og ute. For det andre hadde Kavli svært dyktige medarbeidere. Kavli ble som sagt til en blomstrende forretning, som etter hvert også ble fødselshjelper til Q-Meieriene.
Det gjør litt vondt, men diagnostiseres likevel som luksussmerter
«Vi håper jo på å få kapasitetsmangel etter hvert», sa jeg så kjekt til avisa GD i januar 2010. Og det fikk vi. Salgsøkning på melk, sjokomelk og Skyr førte til at vi vokste ut av vårt gode skinn. Det gjør litt vondt, men diagnostiseres likevel som «luksussmerter». Vi hadde kommet til et nytt vippepunkt. «Skal-skal- ikkene» stod bokstavelig talt i kø. Skulle vi vi ta sjansen på fortsatt vekst og bygge ut meierianleggene eller ikke? Det letteste var å ta frem linjalen og tegne en rett strek som en forlengelse av den veksten vi hadde hatt, men med den samme linjalen kunne vi også tegne andre mindre hyggelige linjer. Det viser vel at linjal er et dårlig redskap til å tegne opp fremtiden?
Medieoppslaget om Q-Meieriene fra 2010 som viser at vi var i fremgang.
Det er først når du kommer ut på «Lykkemotorveien» at du blir klar over at det er mye lettere å bringe en virksomhet dit, enn å bli værende der. Etter mye grubling bestemte vi oss for å tro på fortsatt god vekst, hvilket førte til utbygging av begge meierianleggene våre.
Det å ta neste sprangvise investering for en liten virksomhet som Q var alt annet enn lett, fordi den krevde en sterk tro på selskapets innovasjonsevne og at vi klarte å rekruttere enda flere dyktige medarbeidere. Akkurat det samme grunnlaget som Olav Kavli baserte seg på – innovasjonsevne og dyktige medarbeidere – da han ledet Kavli i de vanskelige 1930-årene, etter at boblen sprakk da børsen på Wall Street begynte å falle 24. oktober 1929. Nå ble ikke våre investeringsbeslutninger vanskeliggjort av noe børskrakk, verken på Wall Street i Amerika eller på Oslo børs. Vår tro på at det var lurt å investere for å kapre større markedsandeler og innovere i meierisektoren ble likevel forsøkt rokket. Bondelaget forsøkte igjen å frata oss fremtiden ved å foreslå å svekke våre rammevilkår. Mistet vi vågemotet? Nei. Fikk Bondelaget sin vilje? Nei. Ble det er krakk? Nei. Heldigvis har vi i Q i løpet av historien lært oss å takle motstand.
“Det letteste var å ta frem linjalen og tegne en rett strek som en forlengelse av den veksten vi hadde hatt, men med den samme linjalen kunne vi også tegne andre mindre hyggelige linjer. Det viser vel at linjal er et dårlig redskap til å tegne opp fremtiden?”
For hastverksbedriften er lykken en dump i veien
Vekst, vekst og vekst for enhver pris er ofte et slags “simsalabim” for de som ser for seg “å gi bånn gass” ut på “Lykkemotorveien“. Det er sant at et visst minimum av vekst er nødvendig for å overleve. Likevel må en virksomhet skjelne mellom gal og riktig form for vekst, mellom muskler, fett og alvorlig sykdom. Reglene er i følge Peter F. Drucker (og meg) enkle:
- Vekst som innen kort tid resulterer i økt produktivitet er sunn vekst. Den bør næres og understøttes
- Vekst som bare resulterer i volum og ikke, på relativ kort tid, frembringer høyere produktivitet, er fett. Det kan være behov for en viss mengde fett, men få virksomheter lider under for lite fett. Enhver økning av volum som ikke fører til større total produktivitet bør svettes av igjen under en slankekur.
- Enhver volumøkning som medfører redusert produktivitet, unntatt i en kort startperiode, er degenererende om ikke direkte sykdomsfremkallende. Den bør fjernes ved radikale inngrep.
Martin Reeves, senior partner & managing director NY, Boston Consulting Group (2.juli 2015) skriver at organisasjoner gjennomløper deres livssyklus dobbelt så raskt nå, sammenlignet med det som var tilfelle for 30 år siden. Han skriver at virksomhetene dør mye yngre enn folkene som driver dem. Bare et fåtall bedrifter når å bli femti eller seksti år gamle. Høye vekstrater samsvarer med kort liv, mens selskaper med moderat vekst lever lengst. Virksomheter som skape større verdier lever lenger enn hastverksbedriftene, som har en tendens til å vokse for fort. Og da blir jo «lykken» bare en «dump i veien».
I Q gjør vi ting på enklest mulig måte. Egenlaget tegning til styremøte. Reiser du til Gausdal i dag, vil du se at vi også har bygget som vist på tegningen.
En undersøkelse foretatt av Statistisk sentralbyrå viser at kun 45,8% av virksomhetene som ble etablert i 2008, var i fortsatt drift i 2008. Sannsynligheten for at et foretak overlever øker med foretakets størrelse i etableringsåret. Høyest overlevelsesgrad hadde foretak i Sogn og Fjordane. ”
“Simsalabim!” start en større bedrift i Sogn og Fjordane og du er ute på “Lykkemotorveien“! (Nyetablerte foretaks overlevelse og vekst, 2008-2013 SSB 23.10.2015)
For ordens skyld nevner jeg til slutt: sånn har det gått med Qs vekst siden vi bygde ut i 2010. Meierikapasiteten er igjen oppbrukt og vi har fått en ny diagnose: Vi lider fortsatt av «luksussmerter».
